Transformación digital: poniendo al empleado en el centro de la organización.

Vivimos en una sociedad que evoluciona y se transforma más rápido que nunca y de manera más recurrente, lo que supone un reto para las empresas, que deben adaptar no solo sus negocios, sino también sus procesos y la forma de conectar con clientes y trabajadores. Será este último punto el que tome especial relevancia, ya que solo aquellas empresas que sepan poner al empleado en el centro de la organización, involucrarlo y empoderarlo en su transformación digital, conseguirán posicionarse y ser competitivas en los nuevos entornos.

Este proceso de transformación supone un impacto que afecta a todas las áreas e implica un reto de gestión del cambio y de innovación. Un cambio de cultura y nuevas estrategias que en Banco Sabadell iniciamos hace ocho años con la incorporación de un perfil de negocio, el mío, como director de Recursos Humanos y apostando por:

  • Desarrollar nuevos procesos de trabajo
  • Ofrecer formación continua y adaptada a las necesidades de cada uno
  • Esforzarnos por fidelizar a los colaboradores
  • Convertir al equipo en nuestro mejor embajador

Estamos en un mundo de cambio constante, por lo que debemos preocuparnos para que nuestro talento interno tenga a su alcance herramientas de capacitación constante que le sirvan no solo para adaptarse a la nueva demanda, sino para avanzarse a ella y ofrecer siempre el mejor servicio a sus clientes. Para ayudarnos en este proceso, incorporamos al departamento a Sofía Mayoral, con gran experiencia en marketing digital, como directora digital de Recursos Humanos, quien lidera un proyecto transversal de desarrollo de las capacidades digitales de los colaboradores.

Más allá de la formación, en el proceso de transformación digital revisamos también los puntos de contacto de los colaboradores con la organización, entendiendo cómo estos afectan a su comportamiento y su desarrollo profesional. Buscamos crear una conexión que mejore su experiencia y que le garantice un proyecto de carrera y la seguridad de que, cuando levante la mano, la empresa le ofrecerá posibilidades.

En otras palabras, de la misma manera que queremos la mejor experiencia de servicio para nuestros clientes, la queremos para nuestros colaboradores, ya que serán ellos los que acaben trasladándola a su entorno. Por ello, trabajamos con el objetivo de:

  • Mejorar el engagement
  • Incrementar la satisfacción interna
  • Retener el talento

Todo esto nos ayudará a fidelizar al equipo de Banco, convertirlo en los mayores fans de la compañía y, por tanto, en los mejores embajadores.

Este posicionamiento hacia el colaborador, junto con el trabajo, los retos y la capacidad de la empresa para demostrar todo su potencial en el mercado, ayudarán también a Recursos Humanos en la captación de nuevo talento. El ‘employer branding’ o prestigio de la marca que ofrece el empleo, es una de las herramientas más importantes del departamento a la hora de plantear su estrategia de reclutamiento.

En el caso de Banco Sabadell lo tenemos claro y, de la misma manera que los negocios evolucionan, sabemos que la forma de atraer el talento y los canales donde buscarlo también. Emili Pascual, director de Employer Branding, es quien se encarga de plantear esas nuevas formas de atracción a través de nuevas herramientas digitales que nos permiten que cada vez estemos más cerca de nuestros candidatos.

En estas nuevas formas y canales de atracción toman un papel relevante las redes sociales. A través de ellas, los candidatos pueden saber mucho de la cultura laboral de la empresa, su día a día y su forma de interactuar con el público. Esto supone una gran oportunidad, pero también una gran responsabilidad, ya que obligan a las compañías a ser cada vez más transparentes. Cualquier error o información falsa que se comparta puede derivar en una crisis de reputación importante que afecte a la percepción de los usuarios sobre la empresa y sus deseos de trabajar en ella.

Pero las redes sociales también juegan en el sentido contrario y permiten a la empresa conocer mucho sobre el candidato antes incluso de que éste se interese por la empresa. Son un canal donde:

  • Detectar tendencias en relación a los nuevos perfiles que se demandan
  • Descubrir y contactar a profesionales sobresalientes
  • Hacer un diagnóstico sobre si los perfiles seleccionados encajan realmente con los valores y la cultura empresarial

La capacitación y el empoderamiento del talento interno y las nuevas estrategias de captación son solo algunos de los retos que plantea la transformación digital en los recursos humanos. El futuro inmediato ya nos propone nuevos, como el aprovechamiento del Big Data desde nuestros departamentos para tomar decisiones estratégicas, medir el nivel de satisfacción de nuestro colaboradores o conocer el interés que existe por trabajar en nuestra compañía.

En Banco Sabadell estamos preparados para afrontar el cambio, ¿y tú?

Firma invitada:
Xavier Vela, subdirector general de Banco Sabadell y director de Recursos Humanos

…y se hizo la paz: técnicas de resolución de conflictos para líderes.

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Salvo que trabajes en los mundos de Yupi y tengas unicornios rosas como colegas, los conflictos existen en todas las empresas y, en mayor o menor intensidad, son algo cotidiano. Compañeros que no se soportan, encargados a los que se le sube el cargo a la cabeza, fallos de planificación o ejecución o hasta un inesperado corte de luz pueden poner contra las cuerdas a la más sólida de las compañías.

Así que, en vez de lamentar tu suerte por la plantilla tan ‘conflictiva’ que tienes que dirigir, te recomiendo que asumas la inherencia de los problemas al ámbito laboral y empieces a trabajar en las técnicas de resolución de conflictos con las que  gestionar las crisis de la forma más eficaz.

Los conflictos laborales en cifras

Según un estudio publicado en 2014 por el portal de empleo Trabajando.com sobre la encuesta a más de 2.100 profesionales, uno de cada dos empleados admite que en su empresa se ha registrado algún conflicto laboral y el 69% califica estas situaciones de controversia como frecuentes.

Entre las causas que generan la mayoría de las disputas internas, el abuso de poder (con un 23%), los conflictos de intereses (con un 13%) y la falta de claridad (con un 11%) son los tres detonantes principales de los problemas en el lugar de trabajo. No obstante, la escasez de recursos, la falta de comunicación, el roce entre empleados, el estrés, los malentendidos, la escasez de rendimiento o la alta competitividad también encienden las desavenencias en las compañías.

Sin embargo, lo que resulta más llamativo de la investigación es que el 88% de los participantes asegura que la Dirección no ha hecho nada para solucionar los conflictos. Gran error, pues ignorando los problemas solo vamos a conseguir que se agraven y se enquisten, contagiando el clima negativo a toda la compañía.

Técnicas de resolución de conflictos

¿Qué podemos hacer para atajar los conflictos? Los grandes líderes se enfrentan a estas situaciones, convirtiéndose en los ‘pacificadores’ de la compañía a través de las siguientes técnicas de resolución de conflictos en función de la implicación que quieran tener en el asunto y la naturaleza del mismo:

  • Facilitación. Nuestra labor en este caso será la de alentar a los trabajadores envueltos en la disputa a que entablen entre sí un diálogo con el que puedan poner en común el origen del problema y las demandas que cada uno tiene, de cara a que lleguen a una solución pactada. Esta técnica debe emplearse en conflictos de nivel bajo o medio, donde todavía es posible que haya una comunicación positiva y constructiva respecto al incidente.
  • Mediación. Este estilo a la hora de solventar un conflicto es apropiado en los mismos supuestos que el anterior, aunque requiere de una mayor participación por parte del líder y es especialmente recomendado cuando, a pesar de existir un espíritu colaborativo entre los intervinientes, han llegado a un punto muerto. Como responsables, ya no nos limitaremos a invitar a los implicados en el problema a que conversen, sino que guiaremos a los trabajadores durante el proceso de resolución.
  • Indagación. Los conflictos internos no solo se originan por incompatibilidad de caracteres o personalidades, sino que también pueden nacer ante la existencia de diferentes puntos de vista a nivel técnico. En estos casos, nuestro rol como líderes debe ir dirigido a recopilar toda la información disponible e incorporar valoraciones objetivas de expertos en la materia con las que podamos llegar a una solución consensuada.
  • Arbitraje. Cuando el ambiente es tan negativo que no existe atisbo de diálogo entre los implicados o es necesario poner fin al problema rápidamente, tendremos que coger las riendas de la situación y actuar como jueces, escuchando a las dos partes afectadas y emitiendo la solución que consideremos más apropiada.

Si quieres saber más sobre cómo actúan los líderes extraordinarios, te invitamos a que leas el ebook ¿Cómo ser un buen líder de equipo?, una guía elaborada por la reputada consultora en Liderazgo y Recursos Humanos Grupo P&A con la que sacarás el máximo partido al potencial de los trabajadores, al tiempo que creas una ambiente positivo y proactivo en tu empresa.

retocada_1Firma:

Enric-Francesc Oliveras

Responsable área e-learning y marketing on-line

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La Gestión Clínica: necesaria en tiempos de crisis.

Artículo publicado originalmente en La Revista del Sistema Público de Salud de La Rioja, número 19, y cedido muy gustosamente por su autor, para uso y disfrute de todos los lectores de SobreviviRRHHé!

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En enero del 2003, el entonces equipo directivo de la Fundación Hospital Calahorra, dentro del marco de la planificación estratégica, tomó la decisión de impulsar la gestión clínica culminando con la creación de 5 Unidades de Gestión (Locomotor, Materno-Infantil, Urgencias, especialidades Quirúrgicas y especialidades Médicas) que fueron aprobadas por su Patronato a finales de ese mismo año. En el 2004 se creó una sexta Unidad: Atención a Domicilio. Estas unidades se entrelazaban con los procesos del hospital en un organigrama matricial. La historia y desarrollo de las mismas fue diferente, finalizando en marzo del 2013.

La Gestión Clínica implica tanto a los políticos, como a los directivos, gestores, profesionales y a los pacientes. Todos estos personajes deambulan, de forma más o menos organizada, por un sistema sanitario que ha pasado de ser “intocable” a ser “insostenible”, que se ha visto sometido a tensiones financieras, con un discurso más centrado en la contención del gasto que en la planificación estratégica, hostigado por profesionales que reclaman una mayor cuota de “poder” y por los pacientes, desconcertados y recelosos, que reclaman que la sanidad siga siendo “universal, gratuita, pública, equitativa y de calidad”.

En este escenario, con costes sanitarios crecientes, con una demanda creciente, cada vez más formada e informada, con una mayor complejidad y con la imperiosa necesidad de atender de forma ordenada a unos pacientes ancianos, crónicos y pluripatológicos, es cuando más necesitamos de la Gestión Clínica (GC), que por otro lado veo algo extraviada. Y esto es una mala noticia, porque si en algún momento hemos necesitado que la GC (en cualquier ámbito asistencial) no estuviera en crisis, es precisamente ahora en tiempos de crisis.

La GC se origina a partir del concepto anglosajón de “clinical government” (gobierno clínico), introducido por primera vez en 1998 por el Departamento de Salud del Reino Unido, donde este concepto se relaciona con la responsabilidad compartida, la calidad asistencial y el establecimiento de guías y estándares acreditados en la práctica clínica. Una definición adecuada puede ser la propuesta en el año 1997 por el prestigioso editor del British Medical Journal, Richard Smith, que la define como “la transferencia de la capacidad y de la responsabilidad para la toma decisiones de gestión a los profesionales, para mejorar la relación entre la calidad y el coste de los servicios”. A mi juicio, esta definición lleva consigo implícitos algunos de los pilares que han de sostener la GC:

  • Descentralizar la toma de decisiones y, consecuentemente, la responsabilidad de los resultados obtenidos a los profesionales.
  • Vincular esta transferencia de responsabilidad a un “compromiso de gestión”, donde se detallen los objetivos estratégicos, con sus indicadores y factores clave de éxito, y la percepción de incentivos ligados a su consecución.
  • Ser valientes para medir la eficiencia de la gestión
  • Desarrollar e implantar herramientas de gestión que pongan al paciente en el centro del sistema, utilicen la medicina basada en la evidencia y la mejora continua. Es decir, la Gestión por Procesos

Hacer GC exige aplicar de forma sistemática, dos premisas y seis disciplinas:

  • Premisas:
    • Un sistema de control de la gestión, que permita tomar las decisiones estratégicas en base a datos y no a opiniones. Cualquier decisión de calado que se tome que no esté soportada en datos, puede impactar negativamente en la estrategia del centro y generar un coste de oportunidad añadido.
    • Capacidad para “exponer” tu propia responsabilidad, es decir evaluar a quienes gestionan: rendir cuentas no es una opción.
  • Disciplinas:
    • Conocimiento de los hechos
    • Capacidad para evaluar
    • Liderazgo de equipos, motivación
    • Capacidad de organizar y gestionar los procesos
    • Capacidad para gestionar los recursos que son asignados, humanos y técnicos
    • Capacidad para definir las metas, identificar objetivos y cuantificarlos

Pero tan importante como saber que es la GC es saber qué no es la GC: no es una forma de ahorro; no es una forma de quitar el “poder” a nadie; no es descentralizar tareas administrativas; no es un sistema de control piramidal de la actividad o del tiempo de trabajo; no es una forma de colocar a los afines o a los menos “molestos”. Gestionar es liderar, decidir, arriesgar, tomar decisiones, todo lo demás es pura administración.

Los profesionales deben sentirse corresponsables de la gestión diaria y de los resultados de su hospital. Para ello es fundamental su participación activa en el gobierno clínico del centro, no en vano ellos son su núcleo productivo. Ello no se logra solo con información y/o comunicación, sino, y sobre todo, con su implicación. A los profesionales no les motiva solamente sentirse informados, lo que más les motiva es sentirse parte activa y actores de todo lo que acontece en su hospital o centro de salud. Para ello se necesita:

  • Evolucionar de una Dirección participativa a una Dirección implicativa
  • Revitalizar las estructuras de participación existentes (comisiones técnicas, junta asistencial) o creando otras nuevas, otorgándoles el papel que le corresponde de asesoramiento a quienes tienen la facultad de gobierno o de dirección
  • Profesionalizar y disponer de equipos de dirección y gestión adecuados en competencias y liderazgo.
  • Generar una alianza estratégica entre profesionales y gestores. La confianza y el compromiso de ambos será el elemento clave para el éxito futuro del centro sanitario: acercar la gestión a la clínica y la clínica a la gestión
  • Fomentar la evaluación. El marco de la gestión clínica incluye evaluación del desempeño y de objetivos previamente consensuados por las partes (negociados). El clínico debe sentirse evaluado, y saber que lo que se evalúa es importante, se hace de forma transparente, mide el valor real de su actividad y forma parte del proceso de mejora continua. Por ello debe participar en una negociación para determinar cuáles deben ser los objetivos a evaluar.
  • Fomentar el conocimiento y el aprendizaje de las cuatro herramientas básicas de la GC: gestión de la información, gestión de riesgos para la seguridad del paciente, gestión por procesos y sistemas de gestión de la calidad
  • Fomentar la responsabilidad, la ética profesional y el sentimiento de pertenencia al hospital.

Para que todo ello pueda desarrollarse y llevarse a la práctica, es imprescindible que exista un organigrama matricial en torno a las Unidades de Gestión Clínica (UGC) y a la Gestión por Procesos. El nivel de autonomía que tengan dichas UGC deberá quedar fijado por los órganos de gobierno y por la propia madurez de la organización sanitaria, buscando para ello el máximo consenso. Pueden ser muchos los actores implicados en este “campo de juego”, pero quisiera destacar a tres de ellos:

  1. Los Líderes, o personas encargadas de dirigir la Unidad. Resulta imprescindible seleccionar de forma adecuada a las personas que han de dirigir y liderar las UGC, evolucionando de una mal entendida “libre designación” a un sistema abierto de “libre concurrencia”, donde se valore la trayectoria profesional y las competencias en gestión, el compromiso con el centro, la capacidad de liderazgo y dialogo, su comportamiento ético, la capacidad para innovar y gestionar el riesgo. En definitiva “profesionalizar la gestión”. Estos líderes deberán asumir una serie de tareas y responsabilidades, que podríamos agrupar usando los 5 criterios agentes del modelo EFQM:
    1. Liderazgo y Estrategia: Definir la estrategia de la UGC, su misión, visión y valores, acorde con la establecida en el centro; definir la cartera de servicios, la estrategia docente y de investigación; desarrollar un organigrama funcional y asignar responsabilidades; crear un cuadro de mandos integral que asegure un control de la estrategia y los resultados propuestos; crear un compromiso de gestión anual pactado y ligado a incentivos.
    2. Personas: Evaluar el rendimiento y productividad de las personas a su cargo; proponer modificaciones en la plantilla en base a datos objetivos de cargas asistenciales (rendimiento y productividad); participar en los procesos de selección; definir las competencias y funciones de los puestos de trabajo; facilitar la formación y el aprendizaje; gestionar los turnos de trabajo y la jornada laboral
    3. Alianzas y Recursos: detallar el catálogo de la tecnología disponible; realizar un plan anual de inversiones y renovación tecnológica de la unidad; participar en los procesos de contratación de servicios que afecten a su unidad; colaborar en la reestructuración de espacios; establecer y fomentar las alianzas con centros hospitalarios de referencias, centros de salud o socio-sanitarios, así como con asociaciones de usuarios
    4. Procesos, productos y servicios: Diseñar, implantar y evaluar, conforme a los ciclos de mejora continua, los procesos de su unidad; colaborar en la gestión por procesos del centro y su normalización con las herramientas de evaluación que el centro tenga implantadas.
  1. Los equipos inter o multidisciplinares: Si bien la máxima responsabilidad recae sobre los profesionales sanitarios, todas las personas que trabajan en un hospital tienen responsabilidades en gestión, y deben sentirse parte activa e importante de un equipo, cohesionado por la figura del liderazgo, a su vez apoyado y aceptado por el resto. Es preciso buscar e integrar en los equipos a personas dinámicas e innovadoras, con habilidades en comunicación o redes sociales, o con capacidad para liderar equipos transversales en calidad, seguridad del paciente o docencia, entre otros.
  1. Los pacientes: Si realmente nos creemos que los pacientes están en el centro del sistema y de nuestras decisiones, tenemos que hacerles ver que es así. No basta solo con hacer encuestas o gestionar las quejas y reclamaciones. Es preciso incorporarlos a los órganos de decisión del hospital, escucharles, fomentar espacios comunes de encuentro y hacerles partícipes de nuestras decisiones, sobre todo en lo referente a su seguridad, la estructura hospitalaria y la inaplazable transparencia en resultados de salud de los centros sanitarios (portal de transparencia).

Llevo unos 20 años oyendo hablar de la GC, de su trascendencia y de la necesidad de abordar su desarrollo. El tiempo ha pasado y sigo pensando que el futuro de un hospital, como la FHC, se construye y se gana entre todos día a día, y que la GC debe ser la base sobre la que se construya dicho futuro. Nosotros estuvimos allí. Cuando los recursos “sobran” la gestión fluye. En tiempos de crisis es cuando realmente necesitamos de la GC y de gestores preparados y comprometidos. La meta, el propósito de la GC es la búsqueda de la mayor eficiencia en beneficio de nuestros pacientes.

Todo lo expuesto son solo mis opiniones, llenas de deseos y utopías, fruto de mi experiencia personal como gestor en éste y otros hospitales, mi formación y de lo aprendido en la literatura y trabajando con mis compañeros de la FHC, a quienes les dedico estas reflexiones.

Firmado:

Dr. Jesús Castiella Herrero.
Especialista en Medicina Interna
Diplomado en Gestión Clínica
Máster en Gestión y Dirección de Unidades de Gestión Clínica
Experto Universitario en Seguridad del Paciente
Fundación Hospital Calahorra

BIBLIOGRAFÍA

  1. A. Asenjo Sebastián. Gestión diaria del hospital (3ª edición). Masson SA editores, Barcelona 2006
  2. Avanzando en Gestión Clínica. Reflexiones de Gestores y Clínicos. Informe AMPHOS 2013. IESE Business School
  3. El Futuro de los Hospitales. ¿Cómo continuamos progresando?. Escuela Andaluza de Salud Pública, 2016
  4. Varela. Las reformas necesarias en los hospitales: 10 recomendaciones para mejorar la eficiencia, la calidad y la efectividad. Med Clin (Barc) 2016; 146 (3): 133-37
  5. Soria y A. Colina. La gestión clínica en tiempos difíciles. Cirugía Española, 2015; 93 (4): 211-212
  6. Ruíz Iglesias. ¿A qué nos referimos cuando hablamos de gestión clínica?. Inv Clin Farm, 2004; 1(4): 24-34
  7. Font, JM Piqué, F. Guerra y J Rodés. Implantación de la gestión clínica en la organización hospitalaria. Med Clin (Barc), 2008; 130 (9): 351-356
  8. Cequier y B. Ortiga. Niveles de gestión clínica. Rev Esp Cardiol, 2015; 68 (6): 465-468
  9. Corbella. Gestión Clínica: pacientes, profesionales, gestores y políticos ante el reto de ponerse, comprensivamente, uno en lugar del otro. Med Clin (Barc), 2014; 143 (9): 395-397
  10. Castiella, F. Sanjuán, V Musitu, B. Arancón: Qué aporta la gestión por procesos al análisis de la actividad de Medicina Interna en los hospitales del Sistema Nacional de Salud. Rev Clin Española, 2010; 10 (5): 259-260

Cómo evitar la fuga de talento en la empresa (y cómo captarlo).

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Es curioso que en el contexto de crisis en el que nos encontramos en nuestro país, haya algunas empresas que no sean capaces de encontrar a los candidatos ideales para sus vacantes. Esto se debe, principalmente, a que hay una falta de cualificación por parte de los candidatos. De hecho, los estudios lo demuestran: dentro de 4 años España tendrá problemas para encontrar a profesionales cualificados y para mantener a sus mejores empleados.

Vamos a analizar diferentes situaciones que se pueden dar:

Cuando el empleado quiere dejar la empresa.

¿A qué se debe? Es bien sabido por todos que el salario no es el único factor que le importa al trabajador. Tampoco nos sorprendemos cuando un empleado deja su puesto de trabajo, ya sea porque no se encuentra cómodo o porque no se siente plenamente realizado.

Algunas otras posibles causas que pueden llevar al empleado a dejar la compañía son:

  • Gerente y valores de la empresa.

Este factor tiene mucho que ver con lo que a branding empresarial se refiere. No siempre encajan los gustos, la manera de trabajar y los valores del empleado con los de la empresa y el gerente. Muchos trabajadores valoran la autonomía e independencia, y les gusta especialmente trabajar por objetivos y no por horas.

  • Conciliación y flexibilidad.

Es quizás uno de los factores que más valoran los trabajadores. Hoy lo que impera es “trabajar para vivir, no vivir para trabajar”. Los empleados demandan disponer de tiempo libre para pasar con familiares, amigos u ocio.

  • Oficinas adaptadas a las nuevas formas de trabajo.

El lugar de trabajo cada vez se parece más al propio hogar. Atrás queda la idea de que la oficina tiene que ser un lugar frío, distante, en el que no nos sintamos cómodos. Las zonas soft-seating o coworking, por ejemplo, son buen ejemplo de ello.

  • Exceso o falta de trabajo.

Para muchos resultaría una utopía hecha realidad: no hacer nada en el trabajo. Sin embargo, no encontrarse con desafíos laborales ni con retos constantes, se acaba convirtiendo en una desmotivación para el trabajador. Los extremos no son buenos, por lo que un empleado sobrecargado de trabajo nunca será productivo, y ese estrés puede llevarle a abandonar la empresa.

  • Crecimiento interno y desarrollo personal dentro de la compañía.

Poder ascender es una de las grandes metas u objetivos de muchos empleados, un motivo por el que hacer bien su trabajo todos los días, lo que hace que se convierta en una recompensa a largo plazo.

Cuando el empleador o responsable de Recursos Humanos no encuentra al candidato ideal.

¿Cómo hacer para captarlo? Algunas de los factores que el entrevistador y reclutador de personal debe de tener en cuenta son:

  • Tener claro qué tipo de candidato queremos y ser realistas.

Antes de nada hay que definir el perfil que debe cumplir la persona que va a cubrir la vacante: las cualidades, la experiencia, la formación… ¿Hay algo que sea realmente importante y característico del puesto de trabajo?

Podemos marcar una serie de requisitos, pero no debemos dejar de ser realistas, pues aunque siempre queremos al mejor candidato, no siempre existe el solicitante perfecto.

  • Gestionar el lugar desde donde quieres dirigir el proceso de selección.

Una vez que tenemos claro cuáles son los requisitos que deben cumplir, llegó el momento de publicar la oferta en alguna plataforma. Publica la oferta en la más adecuada según el perfil que busques, o incluso utiliza varias si dispones del tiempo suficiente para administrarlas.

  • Branding empresarial.

Así como el reclutador de personal investiga sobre sus posibles candidatos, el candidato hace lo propio. Si la compañía no se vende bien, no tiene una buena reputación o no convence al aspirante, es muy probable que sea él mismo el que no quiera formar parte del equipo.

  • Busca entre tus actuales trabajadores:

¿Sabías que muchas veces los trabajadores internos disponen de las cualidades necesarias para ese puesto de trabajo? Son muchos los que no se plantean o simplemente no reparan en esta posibilidad, pero es una opción muy adecuada ya que conoces la manera de trabajar del empleado antes incluso de contratarlo.

  • Si es un buen candidato, cáptalo ya, aunque no haya una vacante.

Muchas veces el responsable de recursos humanos no se encuentra en una búsqueda activa de candidatos, sin embargo, si consideras que has visto el currículum de un candidato muy interesante, o que sus cualidades o su experiencia pueden ser provechosos para tu empresa, no lo dejes escapar.

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Firma:
Bianca Castro Lago.

Motívate y actúa, o despídete.

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Hay una frase famosa que dice que “los que piensan que no se puede hacer no deberían molestar a los que lo están haciendo”. Para conseguir resultados hay que actuar, hay que hacer que pasen cosas y no quedarse sentado esperando a que pasen solas.

¿Alguna vez te habías planteado si es mejor actuar o no actuar? Tanto si lo hiciste como si no, voy a darte algo en lo que pensar: si hubiese un 50% de probabilidades de que un meteorito fuese a impactar contra la Tierra, ¿sería mejor hacer algo invirtiendo prácticamente todo el dinero público mundial o sería mejor esperar sin hacer nada a ver si tenemos suerte?

Greg Craven es un profesor americano que respondió a esta pregunta reflexionando acerca del cambio climático y sobre si debíamos hacer algo con él. Para ello elaboró el siguiente diagrama, sustituyendo el cambio climático por un meteorito:

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Teniendo en cuenta las 4 combinaciones posibles, ¿crees que es mejor opción actuar o no actuar?

Si actuamos…

  • …y el meteorito finalmente no va a impactar contra la Tierra, habremos gastado en vano una enorme cantidad de dinero público que desembocará en una crisis mundial. Sin embargo, podemos verlo con un enfoque positivo y generar nuevos mercados con las tecnologías desarrolladas para evitar el impacto del meteorito. Es una situación aceptable.
  • …y el meteorito va a impactar contra la Tierra, podremos frenarlo con la inversión que hemos hecho y salvarnos. Es una situación excelente.

Si no actuamos…

  • …y el meteorito finalmente no va a impactar contra la Tierra, habremos tenido suerte y no moriremos, además de que habremos ahorrar mucho dinero. Es una situación perfecta.
  • …y el meteorito finalmente va a impactar contra la Tierra, el mundo se irá al carajo y, con él, todos nosotros. Es una situación catastrófica.

La conclusión de este diagrama es que:

  1. Si actuamos, podremos obtener resultados aceptables o excelentes.
  2. Si no actuamos, podremos obtener resultados perfectos o catastróficos.

No sé tú, pero yo prefiero actuar. No quiero arriesgarme a obtener resultados catastróficos e irreversibles solo por no haber movido el culo.

¿A qué me refiero con actuar?

  • Si eres empresario o trabajador por cuenta propia, no te quedes detrás de tus barreras mentales y sé pionero en tu
  • Si buscas empleo, no te quedes en casa enviando currículums por e-mail. Sal a la calle y entrégalos en persona de paso que conciertas un café.
  • Si eres trabajador por cuenta ajena, no te con cumplir tu jornada laboral de forma pasiva. Involúcrate con quien te ha contratado o serás prescindible para esa persona.
  • Seas lo que seas, sal a conocer gente nueva, a hacer contactos, asiste a eventos, a ferias, a formaciones… Multiplica las posibilidades de que las cosas pasen.

Pero ojo, porque la cosa no termina aquí. No es suficiente con motivarte y actuar, también es imprescindible que actives tu pensamiento positivo. Imagina que has actuado y que el meteorito no va a impactar contra la Tierra. En función de si piensas en positivo o en negativo, se te abrirán nuevas puertas o te quedarás bloqueado:

  1. Si piensas en positivo, discurrirás la forma para que todo lo que has invertido en frenar el meteorito tenga otros usos y abrirás nuevos mercados.
  2. Si piensas en negativo, te quedarás lamentándote por haber despilfarrado tanto dinero y ese dinero seguirá despilfarrado para siempre.

Por lo tanto, la clave está en motivarte y actuar con pensamiento positivo. Esto mismo fue lo que hizo Edison cuando le preguntaron por qué seguía intentando construir una bombilla si ya había fracasado tras más de mil intentos. ¿Sabes lo que respondió Edison? “No he fracasado mil veces, he descubierto mil formas de cómo no construir una bombilla”. Él no se quedaba sentado esperando que le viniese la inspiración, sino que hacía, actuaba, para hacer realidad su deseo de construir una bombilla. Sobra decir que Edison fue una de las personas más exitosas del siglo XX, con más de mil patentes registradas.

Y tú, ¿qué vas a hacer? ¿Actuar y hacer que las cosas pasen o sentarte a esperar que las cosas pasen? Si has elegido la primera opción, ¿qué haces aún sentado? 😉

Firma:
Autor invitado.