El papel de los profesionales en los Hospitales del Futuro

Una vez más, y ya he perdido la cuenta, mientras en «mi casa» no me preguntan ni la hora que es, fuera de ella, vuelven a pedir mi opinión en temas tan importantes como el papel de los profesionales sanitarios en los Hospitales del Futuro.

Para mí ha sido todo un honor y una gran responsabilidad poder participar en el informe «El futuro de los hospitales» realizado por la Escuela Andaluza de Salud Pública, SEDISA y ANDE con motivo del Congreso Nacional de Hospitales y Gestión Sanitaria.

Puedes leer el informe completo pinchando en la portada del mismo, pero por mi parte voy a presentaros por aquí las reflexiones que yo preparé bajo el título «Hospitales del futuro y el papel de sus profesionales», y que fueron incluidas en el capítulo 2: Gobernanza y Liderazgo.

Hospitales del futuro y el papel de sus profesionales.

El futuro, ese gran desconocido… Cuando hablamos del futuro nos imaginamos todo aquello que desde el cine de Hollywood han querido ayudarnos a imaginar, pero bien es sabido que no siempre aciertan, como pasó recientemente con el patín volador de Regreso al Futuro, por ejemplo.

¿Y si pensamos en el futuro de nuestros hospitales como organización? ¿Serán viables las estrategias y formas de actuar que hoy en día mantenemos en nuestros hospitales o tendremos que cambiar si queremos vislumbrar algo de luz al túnel en el que en la actualidad parece estar abocados?

Debemos dejar de construir grandes hospitales que lo único que hacen es calmar los egos de sus arquitectos y de los políticos cortos de miras y comenzar a pensar en las personas, porque si de alguien será el futuro de nuestros hospitales será de las PERSONAS, así, con P mayúscula: la P de Paciente, la P de Profesional y la P de Personas.

Mucho se ha escrito y dicho sobre situar al paciente en el foco de nuestra actividad, pero eso sólo se conseguirá si los profesionales del hospital se olvidan de trabajar por y para ellos mismos y se centrar en mirar a los pacientes y a sus compañeros como personas; lo que unos pocos han venido a llamar la humanización de la sanidad.

Si tomamos la cita del escritor francés, Anatole France (1844-1924), podríamos decir que si “El futuro está oculto detrás de los hombres que lo hacen”, en el caso del futuro de los hospitales, todavía con más razón, está oculto detrás de los profesionales que hoy en día trabajan en ellos”.

1. Profesionalización de la gestión.

Uno de los pilares fundamentales sobre los que tendrá que recaer el peso de los hospitales del futuro será, como no podía ser de otra forma, la profesionalización de su gestión. Dotar de todos sus órganos de representación de gestores profesionales que sean capaces de fundamentar sus decisiones en criterios de eficiencia y equidad, y no de rentabilidad política. Y que dicha gestión profesional no tenga que verse amenazada con cada convocatoria electoral sino que sea evaluada en base a una serie de criterios formalizados en un contrato de gestión con unos indicadores, tanto cuantitativos como cualitativos, que nos permitan tomar decisiones de forma clara y objetiva de si el gestor ha cumplido con las expectativas depositadas.

Ya en el Informe de SEDISA (Sociedad Española de Directivos de la Salud) sobre la profesionalización de los Directivos de la Salud (2013) se habla de la necesidad de “empresarizar” los hospitales públicos (que era ya sugerida en 1998, por P. F. Drucker en el Harvard Business Review), lo cual obligaría a que se introdujeran técnicas y modelos de gestión de procedencia empresarial y cambios sustanciales en el modelo organizativo del hospital, comenzando por la propia estructura directiva con un nuevo perfil de los directivos hospitalarios, abandonando perfiles que pudieron servir en el pasado, caracterizado básicamente por:

• Disponer de la necesaria cualificación profesional en gestión general de empresas y específica en gestión hospitalaria.
• Poseer un profundo conocimiento del sector, de la realidad sanitaria y hospitalaria.
• Disponer de dotes de liderazgo y gran capacidad de diálogo y negociación.
• Tener capacidad de innovación e iniciativa para la toma de decisiones.
• Valorarse experiencia y desarrollo profesional del directivo.

Aunque han pasado ya años de la publicación de este informe, la realidad de nuestros hospitales no ha cambiado significativamente, de ahí que siga de actualidad las propuestas que se recogieron en su día.

2. Equipos multidisciplinares.

Los gestores profesionales deben contar a su disposición con los mejores equipos de profesionales, que hablen su mismo lenguaje y que todos tengan como objetivo final la seguridad del paciente.

Los gestores sanitarios tienen que hacer ver que “No somos magos, somos simplemente gestores”. Por lo tanto, son profesionales que tratan de hacer lo mejor que sabemos y podemos con las herramientas que ponen a nuestra disposición. Primera gran dificultad: es muy difícil cambiar las culturas, y la “sanitaria” está fuertemente arraigada al pasado.

Tendrán por tanto que conseguir quitarse el corsé de los procesos de selección actuales en forma de OPEs infumables y que no aportan ningún valor a la hora de poder contar con el mejor profesional en el preciso momento en el que se le necesita, e ir dotando a los Directores y mandos intermedios de herramientas ágiles y flexibles que les permitan incorporar a sus equipos a los profesionales con las habilidades y competencias que requieran en cada momento.

Quizás recuerdes una de las frases más populares de ese gran genio llamado Einstein:

“Todo el mundo es un genio, pero si juzgas a un pez por su habilidad de trepar un árbol pasará el resto de su vida creyendo que es un idiota”.

Cada persona, cada talento, tiene una serie de capacidades, conocimientos, actitudes y aptitudes, un conjunto de habilidades que les hacen destacar en un campo y no en otro, que les hacen más o menos valiosos para nuestra idea de negocio, nuestros proyectos, clientes y objetivos empresariales.

En este sentido, la contratación inteligente es muy clara: elige al talento que necesites realmente, sin conocimientos de más… ni de menos. En este sentido figuras como la polivalencia pueden sernos de utilidad a la hora de construir los equipos de profesionales en los hospitales del futuro.

Una segunda clave importante de la contratación inteligente es utilizar las redes sociales para valorar al candidato que vamos a entrevistar de una forma diferente y complementaria al clásico currículo que nos llega por correo o a las listas rígidas que se crean tras un proceso actual de Oferta Pública de Empleo. Echar un vistazo al perfil personal de un candidato en Facebook, Twitter o LinkedIn nos permitirá atisbar en las ideas, gustos y disgustos de esa persona y obtendremos un conocimiento extra que nos dará mucha más información para poder decidir si esa persona encajará, o no, en nuestro equipo de trabajo actual.

3. Lean Healthcare.

Debemos repensar los hospitales para poder construir unos hospitales del futuro más eficientes, y para ello, podemos ayudarnos de metodologías que propugnan el menos es más y la utilización del sentido común, como puede ser la metodología Lean.

El sistema Lean manufacturing ha sido el espejo en donde se han mirado miles de empresas industriales y de servicios para mejorar sus operaciones y sus procesos de producción. Esta revolución ha llegado a la sanidad con el nombre de Lean Healthcare o Lean Sanidad, a diversos centros hospitalarios de los Estados Unidos, como el Virginia Mason Hospital o el Park Nicollet Hospital y en Europa el National Health Service Británico.

En España cada vez son más los hospitales en los que se está implantando esta metodología, siguiendo la estela de los que se pueden considerar pioneros en estas lides, organismos como Fundación Hospital Calahorra, L’Aliança y el Consorci Sanitari Integral ya hace muchos años que obtienen mejoras sustanciales en los parámetros críticos de su actividad gracias a ello.

Pero debemos recalcar la importancia de que «no puede existir Lean si no se empieza por tener en cuenta a las personas», incidiendo también en la mejora que supone para la calidad y la seguridad del paciente, dado que «una de las bases es la mejor gestión del tiempo, tanto de esperas como de estancias, lo que reduce las posibilidades de sufrir un evento adverso».

Por tanto son ya muchos los hospitales y servicios que están redefiniendo sus procesos basándose en los cinco principios Lean enunciados por Womack & Jones, y que son los siguientes:

Valor. Sabemos que Lean está obsesionado con eliminar todo lo que no aporta valor, pero ¡cuidado!, quién debe definirlo es el usuario o cliente final, en nuestro caso, el paciente, y no nosotros. Así que lo primero y más importante es hablar con el paciente y tener muy claro cuáles son sus necesidades y expectativas.

Flujo de valor. Ahora sí. Una vez que sabemos que es valor para nuestros pacientes ya estamos en situación de poder darle la patada a todo lo que no aporta valor al paciente en nuestros procesos (o al menos tratar de hacerlo).

Flujo. Si hemos limpiado nuestros procesos de todo lo que nos hace perder tiempo, espacio, recursos… nos resultará mucho más fácil hacer que todo fluya de forma continua y reducir la sensación de ir a trompicones (unas veces parece que no hay nada que hacer y sin embargo otras vamos con la lengua fuera). Eliminamos de estar manera la sensación de insatisfacción y estrés a nuestros profesionales y se evitan errores.

Pull. En el primer principio Lean (valor) le hemos dado todo el poder al usuario o cliente final, ¡pues que se note! Nada de anticipar tareas o productos, éstas se realizan cuando son demandadas por el usuario o cliente final, ni antes ni después.

Perfección. Lo sentimos pero llega la mala noticia. Lean es como ser bueno, es para toda la vida… así que por muy bien que lo hagamos, hay que seguir buscando la manera de hacerlo mejor todavía. ¿O es que nuestros usuarios o clientes no se lo merecen?

4. Gestión del conocimiento y entornos personales de aprendizaje.

Las redes sociales se han establecido como herramientas indispensables en la empresa para conectar con los clientes, mejorar las ventas o consolidar las marcas. En nuestro caso, el de las organizaciones sanitarias, estaríamos hablando de trabajadores, representantes sindicales, asociaciones de pacientes, etc., etc.

El progreso de una empresa consiste en asegurarse un lugar en el mercado y mantener un buen equipo de trabajo, eficiente y preparado para afrontar las necesidades futuras. Para cumplir con este segundo objetivo hay que fomentar la comunicación interna de la empresa y es aquí donde las redes sociales pueden ser de gran utilidad. Diseñadas para construir una comunidad, las redes facilitan la comunicación del personal de una compañía y la transmisión de ideas y valores.

Estar continuamente abierto a descubrir y aprender nuevas cosas, conservando la ilusión y el interés por lo que nos rodea, estando atentos al entorno, ser detector de tendencias y estar en constante proceso de reinvención como trabajador y como persona.

Esto, hoy en día, en la era de las redes sociales y la web 2.0 no es otra cosa que crear nuestros propios Entornos Personales de Aprendizaje (Personal Learning Enviroment) y no esperar a que nuestras organizaciones nos lo den todo hecho.

Un PLE es el conjunto de herramientas, servicios y conexiones entre personas que empleamos para alcanzar diversas metas vinculadas a la adquisición de forma autónoma de nuevas competencias.

En estos días en que la información fluye y fluye por la redes sociales, en estos tiempos de infoxicación, definir una buena red que te ayude a diferenciar el grano de la paja y te facilite centrar tus esfuerzos y conversaciones hacia aquello que realmente te interesa, es fundamental saber categorizar y priorizar nuestras horas delante de una pantalla para poder llegar a ser algo productivos.

En la actualidad, estableciendo las adecuadas conductas de colaboración y participación, estos canales pueden convertirse en la forma ideal de mantenerse al día, no sólo informativamente hablando, sino en el mantenimiento de tus aptitudes y capacidades profesionales necesarias para tu puesto de trabajo y desarrollo personal.

Un PLE está diseñado para estimular el aprendizaje a través de la inmersión en una comunidad, y no a través de una presentación de hechos, y ahí va a estar la clave, en estimular el aprendizaje y el conocimiento a través de la comunidad.

5. Conclusión

Por tanto, si queremos que el futuro de nuestros hospitales se parezca en algo a lo que hoy en día pensamos o nos atrevemos a imaginar que podrán ser, y evitar así el chasco que nos llevamos con el patín volador de Marty McFly, tenemos que empezar que involucrar a los profesionales: tanto a nivel de gestión como a nivel emocional. Sólo con un fuerte sentimiento de pertenencia a nuestras organizaciones y la vinculación de las personas de la organización con su misión, visión y valores, lo conseguiremos.

¿Estamos todos dispuestos a aceptar las nuevas reglas del juego?